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        從流量空間變成可盈利的文化消費場所,書店該怎麼做?

        時間:2019-02-15 作者:商務君 來源:sunbet官网138

        不久前,商務君曾做過一個2018上半年盤點專題,其中對上半年開業書店進行了簡單的梳理。據不完全統計,上半年新開業書店數量達到了100家。一方麵,實體書店開店開得風生水起,另一方麵,2018年上半年的實體店卻呈現出負增長的趨勢。據開卷數據顯示,2018年上半年,全國圖書零售市場增速達到11.37%,其中實體店同比下降2.93%。

        如何解決“書店的客流量很充足,但有流量卻沒銷量”的問題,一直困擾著許多書店經營者。近日,在四川眉山舉辦的中國書刊發行業協會城市發行專業委員會第33屆年會上,許多城市書店經營者也在思考著這個問題。

        3.0時代,書店是一種生活方式

        2016年,馬雲提出了“新零售”概念後,實體經濟逐漸形成一種應對互聯網衝擊的新的營銷方式,實體書店也不例外。縱觀如今實體書店的發展,呈現出以下幾個特點:第一,場景更加美化,實體書店紛紛爭當最美書店;第二,打造多元化業態平台,實體書店銷售的不僅僅是圖書;第三,圖書和書架越來越被當作一種景觀或場景來設置;第四,實體書店植入智能化功能;第五,由於引流作用,實體書店更多地被作為其他商品的營銷入口。

        近年來,實體書店爆發出了前所未有的活力,具體表現為:

        首先,書店進行了場景革命。以前說到書店,讀者腦海中浮現的肯定是紅底白字的新華書店的招牌。而近兩年開業的書店,特別是新華書店,顛覆了以往的傳統,如長沙BOOLINK書店、江蘇南京鳳凰雲書坊、上海光的空間、文軒BOOKS、蕭山零點書房、沈陽生態主題書店等,都是顏值和人氣超高的“網紅”書店,“新華書店”顯著的標識已不再凸顯。

        第二,除了顏值不斷提升之外,新概念、新科技層出不窮。比如,“快閃書店”思南書局、主打“共享”概念的合肥三孝口新華書店、天貓首家無人書店誌達書店等,北京發行集團和浙江新華通過智能售書機器人也在技術驅動方麵做出了新嚐試。

        第三,社會資本、金融資本、電商、出版社紛紛進軍書店領域。現在,幾乎每家新開業的購物中心裏都有一家書店,西西弗、鍾書閣、言幾又或其他品牌書店。民營上市書企新經典收購PAGEONE,當當、京東和天貓紛紛布局線下實體店,也是因為看到了書店的價值所在。此外,近年來各出版社打造的社辦書店也頗具特色,如嶽麓書社的麓之風書店、華東理工大學出版社的隴上書店等不勝枚舉。

        近年來,書店經曆了從書店到文化空間,再到文化生活一體店的發展路徑。如果把最初僅銷售圖書的場所定義為書店的1.0時代,那麼在經曆了多元業態共生的2.0時代後,書店正邁進成為一種生活方式的3.0時代。這種演進背後的更深層原因其實就是消費升級。

        一方麵是消費人群的變化。以前書店的讀者包括小孩、老人、學生、上班族等,什麼人都有。然而現在,有數據表明,關注實體書店的用戶中,18-30歲用戶占比達74.62%,其中24-30歲的年輕人占比最多。換言之,實體書店成了越來越多年輕人熱衷的去處。

        另一方麵是消費需求的變化和升級。以前讀者去書店,更多的是買書和選書;然而現在,大家更願意買杯咖啡,在書店裏安靜地看書,有時候甚至可以在書店裏待一整天;周末也常去書店參加一些分享會和講座,豐富自己的業餘生活;逛街時路過書店,進去看看,有心儀的文創產品,順手就買了。

        在消費升級的背景下,3.0時代的書店一定是一種生活方式,是能為用戶提供各種生活服務的解決方案。

        四大路徑,書店流量變現有新招

        其實,從當下的一些實例中不難看出,3.0時代的實體書店需具備文化消費力、可盈利、自帶流量等特點。那麼,如何讓書店真正變成一個可盈利的文化消費場所和一個擁有巨大流量的空間呢?  

        變現是互聯網時代的商業底層邏輯。對於書店經營者來說,如何把流量變成銷量,把書店從“好美”變成“美好”,才是最重要的課題。在書店人的探索中,目前大致形成了以下5種路徑:

        第一,“書店+商場”的運營模式。這種模式下,書店的盈利靠什麼?靠開發商。如今,越來越多的購物中心引入了書店業態,為什麼?因為開發商希望通過書店來提升整個商業綜合體的人文意味。書店雖然盈利能力不高,但引流效果出眾,比如,在書店裏參加一場活動不花一分錢,但可能到商場的其他店裏吃飯、購物,產生消費。在商業地產這盤大棋裏,書店是流量擔當。早些年,西西弗、言幾又和鍾書閣等民營書店依托於這種模式,實現了一定程度的規模擴張。

        近幾年,新華書店也開始探索這種模式,並取得了一些成績。如文軒BOOKS九方店、廣州購書中心天津分店等,去年開業的位於青島城市傳媒廣場中的青島書城和今年全國圖書交易博覽會期間開業的深圳書城龍崗城也是“書店+商場”運營模式的典型案例。

        第二,差異化、精細化的運營手段。互聯網滿足了用戶的所有需求,以品種夠多、送貨夠快取勝,而實體店對細分用戶需求的把握將成為競爭的關鍵。連電影院也開始注重用戶細分,出現了親子影院、戲劇影院、藝術影院等。

        一方麵,書店對年輕人的吸引力越來越強,但學生和親子群體也不容忽視。近幾年,越來越多針對家庭和兒童的主題書店開始出現。Kids Winshare是新華文軒旗下的兒童閱讀品牌,今年將會開設第二家分店;此外,長沙新華書店的國際兒童館、石家莊新華書店的彙文兒童書城、濟南泉城路新華書店兒童閱讀體驗店、沈陽青少年主題書店等,與大書城的大而全不同,它們都是專門為兒童和親子閱讀提供服務的細分型書店。

        另一方麵,書店麵對的人群不同,在選品方麵也要有所差異。以西西弗在深圳的1234space店和萬象城店為例,兩店距離不遠,但在市場需求及客群劃分上有明顯差異。1234space店的客群偏向平民化,萬象城店的主力客群為中產家庭與精英,同時家庭型用戶較多。因此在選品上,1234space店偏重於大眾喜愛的文學、心理、勵誌類圖書,而萬象城店則更傾向於中高品質的親子閱讀產品,還增加了“7&12閱聽課”兒童特色區,以滿足家庭客群對兒童閱讀的需求。

        在用戶群體愈加細分的情況下,越來越多的新華書店開始麵向不同用戶群體打造不同的子品牌,以新華文軒為例,旗下實體書店品牌矩陣包括滿足學生、兒童和家庭用戶剛性需求的“新華文軒”、都市白領慢讀生活體驗地“軒客會”、聚焦80後家庭和90後年輕人的“文軒BOOKS”、服務於政府公共文化體係的“讀讀書吧”等。再如廣州新華“約閱bookbar”以大學城校園社區為立足點,精準定位大學生群體;上海“一城書集”致力於滿足都市白領、文化青年的購書需求。

        此外,青島新華書店也在進行品牌矩陣方麵的嚐試,旗下棧橋書店定位為服務於國內外文化背包客旅遊讀者,“明閱島”定位為24小時書店,“涵泳·複合閱讀空間”主打全新的文化業態,“BCMIX”美食主題書店開創了當代閱讀與美食生活的平台,“青島書房”打造的是集圖書銷售、展覽、旅遊於一體的開放式城市公共閱讀空間。

        第三,引領大眾的內容消費。通過差異化的內容傳遞價值觀,實體書店在增強讀者黏性的同時,也要注重引領大眾的思想潮流和生活方式。在移動互聯時代,人人都是自媒體,傳播方式發生了巨大變化。用戶既是內容的消費者,也是內容的生產者和傳播者,這個鏈條會無限地傳遞下去。實體書店通過相關活動或與新媒體的融合發展,既能實現品牌傳播的最大化,又能引領大眾的內容消費。

        廣州1200bookshop在運營官方微信公眾號的過程中,增設了“人在書店”板塊欄目,邀請進入書店的讀者講述自己身邊的一件小事,可以涉及感情、家庭、成長等主題。這個欄目連續做了1300多期,每期都有很多讀者留言互動。北京的單向空間也在做類似的嚐試,不僅有獨立的活動沙龍品牌“單談”,還開發了App“單讀”。

        第四,書店要連接一切生活空間。馬化騰曾說,互聯網的本質是連接,互聯網就是連接一切。書店要成為一種生活方式,也要連接衣食住行各個方麵。上海三聯書店出版社與亞朵酒店達成戰略合作,在酒店大堂打造“上海三聯24小時閱讀空間”,住店客人可以在亞朵酒店的200多家門店實現借書、還書;文軒BOOKS與宜家進行跨界合作,將圖書元素植入宜家樣板間中。還有書店通過與圖書館的合作,尋找與讀者的另一種連接,如北京王府井書店六層的“王府井圖書館”、太原新華與太原市圖書館打造的新華書店“館中店”等。

        書店選好定位,把服務做到極致

        此前,有業內人士稱,大書城時代即將終結。因為在消費升級、消費觀念轉型的背景下,書店的定位是關鍵。而大書城普遍定位不清——為廣大讀者提供閱讀服務,但難免不精準,這樣的定位容易使流量分散。

        那麼,書店經營的關鍵在哪裏?書店又該怎樣看待自身的定位? 

        第一,書店不僅是賣書場所,書店的核心價值是流量入口。成為線下流量入口,這是新零售下實體書店的商業基因。實體店覺得觸網很難,同樣,互聯網企業也覺得做實體經濟很難。因為線下實體店有很高的門檻和成本,要依靠非常強大的體係和團隊。當文化娛樂消費成為用戶的主要需求,書店就有可能成為很多商業的流量入口。正如上文所說,各種資本開始湧入書店,正是因為看到了巨大的流量紅利。

        第二,要敢於選擇目標用戶。書店的定位決定了其將來經營的廣度和深度。所以一定要定位清晰,究竟是為哪一部分用戶服務的?這部分用戶究竟有什麼需求?互聯網時代的產品不能做大、做全,要單點突破,故意做小,什麼都想做,就可能什麼都做不好。用戶獲得信息的渠道越來越容易,要想占領用戶的心智也越來越困難。所以一定要瞄準細分領域,生產差異化的產品,提供差異化的服務。

        第三,閱讀服務能力將成為書店的核心競爭力。在這種思路下,書店必須建構基於自身用戶群的閱讀服務體係,為符合書店定位的用戶提供周到的服務,把服務做到極致。