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        出版業該如何擺脫“紙書已死”的焦慮?

        時間:2019-02-20 作者:高海博 劉成碩 來源:sunbet官网138

        編者按:最近,小編在東方出版社出版的《下一代的書店》一書中看到一篇文章——《出版社還是藏在書店背後的“幕後角色”嗎》,文中提到,“出書不再是出版機構的唯一業務”“出版業不再是生產把墨印在紙上的工業品,而是生產用戶願意付費購買的內容”“出版其實是知識付費的鼻祖”等等觀點,相信對業界有所啟發,為此摘選此文。

        最近一年,圖書品牌“理想國”的編輯們有點兒興奮。

        在顧問梁文道的規劃中,出書已經不再是理想國的唯一業務,內容編輯正在越來越多地接觸音頻、視頻等產品的策劃工作。甚至於,“現在,看理想是理想國的子公司,未來,理想國將是看理想的子公司”。梁文道在內部會議上這樣描述公司的未來。

        “看理想”是理想國旗下一個聚焦視聽產品的新品牌,2015年就開始和優酷合作,相繼推出了由藝術家陳丹青主持的《局部》,梁文道主持的《一千零一夜》,馬世芳主持的《聽說》等視頻節目。

        之所以做視頻,很大原因在於“紙質出版已不是唯一的出版形式”。

        “一切堅固的東西都煙消雲散了。”馬歇爾·伯曼的書名已經快被用成陳詞濫調,但用來形容當前的出版業再合適不過。

        “在這個時代,出版形態需要寬泛一些。”即刻視頻創始人、財經類出版機構藍獅子前總編輯王留全說,在視頻、音頻等介質大範圍普及的情況下,承載內容的載體變了,傳播方式正在變得多元化,固守紙書已經沒有意義。

        王留全將他公司的新業務命名為BOOK+(布克加),書是基礎,此外依靠作者資源衍生出適合的音頻、視頻等多種產品。“出版機構有義務為它的作者們找到更合適的內容表達手段。”

        不止理想國與BOOK+,一大批出版公司都在試圖進入新的領域。“公司有一點規模的,都想去做。”新經典文化股份有限公司副總裁黎遙說,他習慣用廚師做飯類比這一變化,“過去拿一條魚來,隻知道燉著吃,但現在有多種吃法,可以炸著吃,也可以蒸著吃。”

        黎遙的意思是,實現出版的技術變了。換句話說,技術正在讓出版業發現新的可能。

        如果以更長的時間跨度觀察,出版業其實一直倚賴於技術的驅動。15世紀古登堡印刷術的發明使紙質印刷的效率大幅提升,此後幾個世紀,出版業一直延續紙質出版的傳統,以至於出版和圖書已經形成了一種固定搭配,碼洋(圖書定價× 印量)是衡量一個出版機構業績的最重要指標。

        現在,出版業又一次迎來技術變革,移動互聯網的普及和發展讓電子書、音頻、視頻內容開始交錯連接,出版的概念由此被推開,邊界被拓展,變得更為立體也更具想象空間。擁有最上遊作者資源的出版公司開始頻繁接到喜馬拉雅、得到、騰訊、優酷或者影視公司的合作意向,原本虛掩的門被推開了。

        從“書商”到“出版人”,賺錢能力超乎想象

        按照原本的邏輯,出版是一門時間與規模的生意。正常情況下,一家民營圖書公司至少需要五年的積累,才能形成一定的圖書品種與碼洋數量。果麥文化傳媒公司董事長路金波把這種積累比喻為“儲蓄”,因為每做一本書,都可能會在未來幾年裏持續售賣,持續產生商業價值。

        常規來看,扣除版稅、成本以及給渠道商的折扣之後,一本書的毛利在20%左右,而且在版權期內可以持續銷售,這意味著此前策劃出版的圖書會不斷貢獻價值。以果麥文化為例,其2013年至2016年的碼洋數量分別為5000萬、1.1億、3.2億、4.3億,路金波預計2017年將超過6億,且有超過50%的當年銷售的圖書是前幾年出版的,隨著時間的推移,這樣的比例會越來越高,磨鐵的比例已將近70%。

        老書比例越高,成本就越低,公司利潤就會越高。路金波用果麥文化出品的《浮生六記》舉例,這本清代自傳體散文已經賣出了100萬冊。因為屬於公版圖書,不需支付版權費用,“20%的印刷成本,五六折賣出去,我自己相當於60%毛利。”他計算出給經銷商售價為基礎的毛利,“這本我就是暴利啊。”

        但無論商業模式還是產品形態,出版公司都屬於典型的慢公司。磨鐵集團CEO沈浩波也極為認可路金波的說法,“它的慢是一種積累,最終構成能量,整個積累呈現喇叭形狀態,在一個節點迅速打開,完成量變到質變的過程”。

        路金波與沈浩波,都曾以寫文章、寫詩在文化界形成影響力,之後成為國內民營圖書市場頗為活躍的出版人,並相繼推出暢銷書。

        對民營出版人,還有一個稱呼——書商。書商在中國是一個極具時代特色的身份,民營出版者在過去都被稱為“書商”,類似20世紀80年代倒賣電器的“倒爺”。黎遙也經曆過那段時期,“一說書商好像都是指騙子”。民營圖書公司通常作為內容提供者與出版社合作。

        2008年之前,國內的民營圖書公司幾乎都以工作室的形式存在,它們是整個出版鏈條裏灰色的又無法忽視的一環。沈浩波形容那段時期為“作坊經營”。

        直到2008年,時任新聞出版署署長的柳斌傑在接受《南方周末》采訪時第一次代表官方承認,“民營出版機構應該說也是一種新的文化生產力”。

        2019年02月20日,新聞出版署發布《關於進一步推進新聞出版體製改革的指導意見》,意見中明確要求,要“積極探索非公有出版工作室參與出版的通道問題”,引導非公有出版工作室健康發展,發展新興出版生產力。與此同時,原本為事業單位性質的出版社也開始進行企業製改革,圖書出版向市場化邁進。

        民營圖書公司此時終於走到台前,進入明晰的商業係統,“書商”的稱號變為“出版人”,“作坊”開始步入正規的公司化運作。因此,嚴格意義上講,國內民營圖書公司化的時間其實不過十來年,出版這個古老的行業在中國稱得上生意也不過十來年。

        資本來了,但有錢就能辦好事嗎?

        磨鐵在2008年拿到了基石基金的第一筆風險投資,寫詩出身的沈浩波那時還不懂什麼叫資本,“有人說要給我四五千萬,我覺得好奇怪啊。”沈浩波瞪大了眼睛說,“我當時其實沒想過要做企業。”那時候的磨鐵不到20人,每年出十幾本書,也可以盈利,甚至“活得很舒服”。

        圖書出版是一個長線生意,“完全與電影相反。”路金波說,“電影做兩年,15天的收益,出版做100 天,但有15年的收益。”

        但資本進入後就是另一番景象了。沈浩波需要“在資本的鞭策下”讓磨鐵逐漸公司化,“強行突破”,擴大產量,做大規模。“我們犯了很多錯誤。”沈浩波回憶,自己最大的問題在於管理,快速擴張之後公司內部一度人浮於事。

        不同於其他行業,圖書出版的規模化依然隻能靠時間積累,沈浩波發現“規模化與追求快是兩回事”。出版業的商業邏輯注定它無法快速複製與規模化,但如同他所言,當跨越一定規模,收入會非常穩定。

        因此,一家經營良好的圖書公司在經曆兩到三年的緩衝期後,會擁有不錯的現金流,並可以實現自我循環。“如果回到2012年,我就不應該要經緯的錢,什麼錢都不要,應該要銀行的錢。”路金波如今明白,一筆啟動資金對圖書公司是必需的,但後期,錢就不是稀缺資源了。

        他回顧經緯創投的投資,直言對方更像是“試錯”,“經緯在2012年投資我們,更多的是看中果麥手上有韓寒等一批作家,團隊也比較成熟,可以試試。”

        已經上市的新經典文化股份有限公司的副總裁黎遙對於資本持同樣的態度。新經典文化從2012年開始先後接受了摯信資本與紅杉資本的投資,“當時不差錢,主要是為了對接資本市場,需要這方麵知識的規範與積累。”黎遙說。

        在2012年之前,極少有風險投資進入出版領域,“因為它們不懂,看不明白出版的邏輯。”當然也有一個非常現實的原因是出版的投資回報周期過長,尋求短期回報、快速退出的資本很難與之匹配,“三五年退出的是投不了出版的。”路金波說,“經緯已經投了5年了,也得繼續待著。”但資本進入之後的一個好處是,更多的資金可以吸引更多優質人才,集中資源,集中版權。“這是工業的正常邏輯。”黎遙說。

        從全球出版市場看,資本助力下的並購與收購也是資源集中的重要手段,企鵝蘭登的合並便是遵循這樣的邏輯。整個20世紀,企鵝出版社與蘭登書屋各自都在持續並購,用積累的版權長期變現,直至擴展到行業壟斷位置。2013年,企鵝出版社與 蘭登書屋合並,成為全球最大的出版機構。新公司占據了英文圖書界超過25%的業務,每年營收超過40億美元。

        然而這個邏輯在中國卻並不那麼順理成章。根據原國家新聞出版廣電總局統計,截至2016年底,全國共有出版社584家,圖書種類超過40萬。出版公司的數量更多,相關行業人士預測近3000家。雖然 大眾出版的市場規模已經超過700億元,大於電影市場規模,但是圖書種類與出版社數量使得圖書行業的集中化程度非常低。在開卷2016年的統計中,分列碼洋占有率前兩名的北京聯合出版有限責任公司與中信出版社,各自也不過占比2.4%與2.1%。也就是說,即便是領先的出版機構,所占市場份額依然非常有限,這種資源的不夠集中,在某種程度上必然會限製中國出版公司本身的商業價值。上市之後的新經典也曾向多家出版公司尋求收購。一家與新經典文化商談過並購的出版機構創始人說:“我還在增長,為什麼要並購呢?”的確,在一個行業整體處於增長且頭部公司壁壘並不強的市場環境下,考慮並購並 不現實。同時由於受限於體製,民營圖書公司又無法參與出版社並購,這也會製約 試圖以並購來實現規模化的路徑。

        知識付費和社群運營是要做書,還是找到“對的用戶”?

        就在出版業處於這種相對靜態期時,羅輯思維出現了。從2014年年中開始,創始人羅振宇與出版業有了第一個交集:賣書。包括磨鐵、新經典文化、中信在內的多家出版機構都與羅輯思維有過合作。一般來說,如果羅輯思維挑選了一本書,會采取“包銷”的售書模式:從出版社5折進貨,並壟斷一定時間的首發權,同時羅輯思維在封麵上打上自己的 logo,以顯示這是其獨家版本。

        根據羅振宇對外公開的業績,《光榮與夢想》賣出了近10萬冊,科普讀物《世界為何存在》4個月內售出了9萬冊——依靠不到60 本圖書,羅輯思維在2015 年實現了超過1億元的銷售額。

        這也是羅輯思維當時最為重要的商業收入。僅從業績上看,這隻是一家中型出版公司的規模,但羅輯思維挖掘一本書的閃光點與解讀角度的功力讓圖書公司歎服。“羅胖這一點真的很厲害。”黎遙說。

        羅輯思維也的確讓一批“冷落的好書”重新活了起來,曆史著作《戰天京》便是如此。原本庫存積壓、低價出售的書在羅輯思維平台上賣出了3萬冊。

        與解讀能力配套的是羅輯思維的社群能力。“它先連接用戶,或者說,它總是把50%的精力用在連接用戶上,有了這些人,我再看看能做什麼東西。”路金波說,“傳統出版是不看用戶的,隻看產品。”

        於是,出版機構也開始像羅輯思維一樣賣書了,紛紛開設新媒體賬號想辦法連接用戶。果麥文化旗下作者易中天的微信公眾號粉絲已經超過150萬,隻是運營意味不像羅輯思維那樣明顯。

        “值得借鑒,不必反思。”路金波如此評價羅輯思維。在他看來,有些書在羅輯思維上賣得好隻是概率問題。出版機構每年要做至少200本以上的書,磨鐵甚至超過400本,這意味著總有失手的時候,也要考慮投入產出比。

        2015年,從圖書銷售規模看,羅輯思維超過了果麥文化。“羅輯思維賣的書是被行業忽視的書,他發現了潛在價值,承擔了傳統行業查缺補漏的角色。”路金波說,但這種方式很難持續,因為被忽視的書始終是少數。

        “羅輯思維現在為什麼不賣書了?”路金波自問自答道,“這是個有趣的問題。”

        事實上,2016年之前的羅輯思維本質上還是出版機構的商業邏輯,但想要快速規模化就需要與傳統出版機構搶人,那意味著又得重新回到傳統行業。

        重視當下與快速產出的羅輯思維顯然並不想走傳統出版業的老路。羅振宇在2015年底的一次分享會上做出了“對書業未來的4個判斷”,其中提到,“出版業,不再是生產這種把墨印在紙上的工業品,而是生產用戶願意付費購買的內容,從人群中篩選出願意付費的人,給他們提供有營養的、經過挑選和升華的內容。”

        這可以視為羅振宇賣書一年多之後的心得。他設想,人們會更願意為幾萬字的幹貨付更多錢,而不是拿起一本讀不動的大部頭。“如何從工業經濟向體驗經濟轉型,向注意力經濟轉型,是未來我們思考的問題。”

        羅振宇很快找到了答案——得到App。2015年,羅輯思維旗下的知識付費平台得到App上線。依靠此前在視頻節目中撰稿人的積累以及與出版機構作者建立的聯係,得到App迅速聚攏了一批作者,以每年199元的價格推出一係列訂閱專欄,並配以音頻解讀。

        剛上線時,關於經濟學、財務自由、人際關係處理這些實用主義的專欄成為“得到”的核心內容,比如《薛兆豐的北大經濟學課》賣出了超過19萬份。此後,“得到”還上線了電子書與“每天聽本書”板塊,由撰稿人以文稿形式解讀一本書,仍然配以專業音頻朗讀。

        電子書、音頻、課程、出版、培訓、媒體等多個領域能在得到App上交彙,無法忽視的背景是,喜馬拉雅、蜻蜓等移動音頻應用的活躍重新激發了用戶的耳朵,激活了聽書市場,而互聯網對時間碎片化的切割,讓用戶對知識與信息的感受邊界變得異常模糊。

        出版人們終於習慣,將作品通過任何方式公之於眾

        “我們挺羞愧的。”湛廬文化創始人韓焱談起“知識付費”概念時說,出版其實是“知識付費”的鼻祖,但這個概念並不是由出版人喊出來的,“我們也許受到了行業知識的詛咒。”韓焱說,因為出版人群體沒能跳出出版本身看待這個問題。

        不過,關於它和賣書之間的關係,似乎還很難說這些“知識付費”產品能夠帶動書的銷量,至少接受我們采訪的出版機構並沒有明顯感受。

        “每天聽本書”這樣的產品就像一篇更長的書評,解讀內容都在20分鍾以上,得到App的設想是用不到半小時的時間把書裏的幹貨打撈上來交給讀者。羅振宇曾在“每天聽本書”的發布會現場表示,“信息很重要,獲取信息的效率更重要。”他明確表示得到App的賣點之一就是要幫用戶節省時間。

        “這是我不認可的地方,閱讀一定是要花時間的。”韓焱承認得到App讓很多人對書有了興趣,她自己也是得到App用戶。她聽過一本湛廬閱讀出品的書,“越聽越焦慮”“很多細節與角度都沒有說到,想進一步了解還得自己讀。”

        事實上,這兩個產品解決的受眾問題是不一樣的。聽解讀是填鴨式的快速消費,而閱讀的狀態是緩慢的,甚至常常可能是沒有明確結果的。

        但得到App的做法還是啟發了韓焱。湛廬文化在2017年上線了自己的App——湛廬閱讀,這是一款閱讀服務App,主打精讀課程:在一定時間內,由明星導師領讀整本書,並提供延伸材料,接受課程的學員都有閱讀任務以及課後習題與作業,通過微信群與湛廬閱讀App共同完成,售價299元。韓焱介紹,產品下一步會升級到用戶直接在App上完成社群交流。

        其實早在四五年前,湛廬就已經意識到社群經營的價值,開設了廬客彙,試圖將讀者聚集起來。當時最主要的組織形式是讀者微信群,其中包含每年12本書的付費閱讀群。“也是因為微信的產生才使得這樣的設想得以成立。”韓焱說。現在技術的進一步迭代,讓這些原本分散的領域集中在一起,形成一個新的版圖。

        很明顯,對於出版機構來講,現在不再是出一本書就完成任務的時代了,後端的讀者跟進與閱讀服務都成為可以變現的業務,出版人們終於習慣,將作品通過任何方式公之於眾。出版業的視野被重新打開。

        先知先覺的理想國在2014年就開始嚐試做視頻。

        理想國營銷總監孫瑞岑表示,由於理想國的作者大多是比較活躍的公共知識分子,關心社會公共事務,“出紙質書有些限製發揮”。所以理想國一直通過各種沙龍活動作為出版業務的延續。

        直到2014年,不斷有視頻平台找到理想國的作者希望錄製視頻節目,那時正是高曉鬆脫口秀的熱播期,視頻平台也希望推出類似的文化節目。“作者都來問我們,但我們也不知道怎麼做。”孫瑞岑說,最終理想國找來了梁文道擔任內容策劃,成立看理想,自己製作節目。

        在香港做過小眾出版、電台、電視的梁文道並不願把這些“內容”割裂,也不想過於區分介質,他理想中的編輯應該對內容有理解力,而不是僅僅局限於圖書這種單一介質。

        現在,看理想已經做了5檔視頻節目以及3檔音頻節目,其中音頻節目很多都是由編輯與技術團隊共同完成,編輯也在慢慢適應這種變化。從內容角度看,製作一檔音頻節目與出版一本書其實本質沒什麼不同,同樣需要在前期策劃好每一節內容,還需要與作者溝通講述的節奏和語氣。

        《楊照讀史記》就是看理想出品的一檔“音頻書”,在豆瓣時間平台以128元的價格出售,楊照先寫了底稿,再按照音頻形式錄製。目前,上線半年,已售出1萬多份。“盈利是肯定的。”孫瑞岑說。

        理想國也考慮將其出版為紙質書,實現產品的互補。這樣的操作已有先例,陳丹青的視頻節目《局部》第一季播出時,也是事先寫了手稿。節目播出後,根據手稿,理想國又整理出版了紙質書《局部》。

        同時,在音頻介質迅速普及的情況下,內容生產者開始成為核心資源。原本擁有作者資源的出版機構如果不設法及時跟進,將麵臨內容源頭的流失。此外,知識付費平台之間也在互相挖牆腳,不久之前剛剛上線的新世相讀書會就遭遇了得到App的定向挖人。

        在這之前,得到App已經與各家出版機構接觸了一圈。它曾經與理想國談過內容合作,但是因為各自內容風格不同一直沒有確定。果麥文化旗下的曆史作家易中天同樣被得到App邀請過,“我知道的就有兩次,至少。”路金波說。現實的情況是,通過出版已實現收入近千萬元的知名作家並不太容易被打動。

        這是音頻內容,也是“知識付費”產品的普遍問題,雖然有薛兆豐這樣的知名學者通過得到App實現了千萬元級的進賬,但相對於普通暢銷書來說,熱賣的數量依然有限,帶給作者的收入也有限。

        音頻是否也會像電子書一樣,隻是出版市場的補充而無法占據主流?畢竟電子書曾經讓出版業經曆過恐慌,當時“紙書已死”的陰雲籠罩在出版機構頭上。

        *本文節選自《下一代書店》,有刪改。

        (本文編輯:馬晨宇)